(april 1993, later gepubliceerd in De Vrije Socialist)
'Ik vond het leuk, ik werkte er al tien jaar. En nu zit ik hier in mijn eentje in dit dorp. Ik zie niemand meer, bijna al mijn sociale contacten liepen via mijn werk, in de stad. Ik weet niet wat ik nu moet.'
Hier is geen slachtoffer aan het woord van reorganisaties bij DAF, Fokker of Philips. Integendeel, ze is er door jonge efficiënte bijstandsyuppen van een alternatief vrijwilligersbedrijf uitgeknikkerd, van de ene dag op de andere. Want dan vergaderden ze soepeler, of zo. Haar werkloosheid is er niet minder ontregelend om. Ook in het alternatieve, zelfbeheerde bedrijfsleven gaat het er niet altijd utopisch aan toe.
Toch zijn conflicten soms onvermijdelijk, ook conflicten waarbij de positie van medewerkers op het spel staat. De vraag is hoe ze soms te voorkomen zijn dan wel hoe ze op een fatsoenlijke manier zijn af te wikkelen.
In het gewone bedrijfsleven is de positie van werknemers wettelijk beschermd. CAO's bevatten ontslagregelingen, je kunt in beroep gaan bij de rechtbank, het Arbeidsbureau moet toestemming geven bij ontslag, soms wordt je loon nog een tijd doorbetaald, er geldt een ontslagtermijn. Als vrijwilliger sta je veel zwakker - hoewel je je wel eens kunt beroepen op het overeenkomstrecht.
) Toch kan verwijdering daar veel harder aankomen, juist omdat je niet voor het geld werkt maar om het werkplezier en een politiek ideaal. De betrokkenheid is groter. Zorgvuldigheid en respect in een conflict zijn dan dubbel belangrijk.Geïndividualiseerde problemen
'Als er iets mis gaat binnen een organisatie, durf ik te zeggen dat het meestal door de structuur komt', zegt Bep van Rij van de Vrijwilligerscentrale in Amsterdam. De Vrijwilligerscentrale bemiddelt bij het vinden van vrijwilligerswerk en behartigt de belangen van vrijwilligers.
De afspraken zijn bijvoorbeeld niet duidelijk, licht ze toe. 'Of de afspraken worden niet goed nagevolgd omdat men op een gegeven moment denkt: we gaan zo leuk met elkaar om, dat hoeft eigenlijk niet. Vaak zijn dat geen bewuste processen.'
Bij gewone bedrijven en instellingen zijn allerlei zaken juridisch geregeld. Het leuke van vrijwilligersorganisaties vindt ze dat je je eigen afspraken kunt maken. 'Maar als taken en verantwoordelijkheden niet goed zijn vastgelegd, dan zie je dat het al heel snel uit de hand loopt. Bijvoorbeeld dat er meer verwachtingen zijn dan wat redelijk is, of dat er steeds meer tijdinzet wordt verwacht. Als er zo gespeculeerd wordt op je verantwoordelijkheidsgevoel of je solidariteit, dan kan dat heel vervelend zijn. Want je voelt je solidair, maar je moet ook solidair zijn aan jezelf.'
'Wat je in de maatschappij als geheel ziet, zie je in vrijwilligersorganisaties ook. Het is eigenlijk heel kort samen te vatten: dat problemen geïndividualiseerd worden. Eén persoon, meestal de zwakste, krijgt de schuld in plaats van het organisatorisch geheel.' Voorbeeld: 'Iemand komt onregelmatig. Als ik de coördinator was, zou ik vragen wat er is. Is er dan een probleem thuis, dan kun je afspreken dat iemand een bepaalde periode krijgt om de problematiek thuis aan te pakken. Iemand kan beter een tijd wegblijven dan dat de hele boel aan het wankelen gaat. Dat kan dus structureel ondervangen worden. Als je dat niet doet, gaat iedereen zich irriteren en na een maand staat iedereen te steigeren en zegt: wat mij betreft moet ie erúít. En dan ben je iemand kwijt.'
'Misschien is de opvatting wel dat het allemaal veel informeler moet, maar op het moment dat daar mensen de dupe van worden, dan vind ik het jammer.'
De botte bijl en andere conflictregelingen
N. is er nog bitter over. Met sommige mensen praat hij niet meer. Toch is het al meer dan tien jaar geleden. Binnen de antimilitaristische actiegroep Onkruit had een informele kern besloten dat ze alleen nog als vertrouwde vriendenclub actie wilde voeren. Mensen die elkaar goed kenden en met een half woord begrepen. Het was in de tijd van inbraken in militaire bunkers, waarbij interessant materiaal werd buitgemaakt en gepubliceerd. Mensen buiten het vriendenclubje moesten Onkruit uit. Op een vergadering die beide partijen achteraf als heel naar en pijnlijk beschrijven, werd het hen meegedeeld. Aan iemand als N. bijvoorbeeld, die naast Onkruit ook zijn studie wilde afmaken. Ook al deed hij al enkele jaren mee. 'Het kon eigenlijk niet wat we toen gedaan hebben', zegt W., die wel in Onkruit bleef, achteraf. 'Het maakt een groep ook gesloten, de groei verdwijnt.' Hij zegt nu veel toleranter te zijn in zijn samenwerking met anderen. 'Ik weet ook veel beter hoe kwetsend het voor een ander is.'
Zeker in een niet-hiërarchische organisatie is de bottebijlmethode ontzettend kwetsend en kan ze vriendschappen voor altijd kapot maken. Wat dan wel? Er zouden procedures of afspraken, al is het nog zo informeel, moeten zijn die het respect voor alle partijen in een conflict verzekeren.
Verschillende organisaties hanteren die ook, soms nadat ze door schade en schande wijs zijn geworden. De methoden variëren van een onafhankelijke commissie van vertrouwenspersonen tot de afspraak op tijd problemen aan de orde stellen.
'Op het moment dat er een conflict is, kun je geen conflictregeling maken' meent Bep van Rij. 'Je zit zelf in het conflict. Tevoren kan het wel. En als er een conflict geweest is, dan moet je dat zeker doen, want dan weet je van de hoed en de rand, voordat er weer een conflict komt. Je kunt bijvoorbeeld vastleggen dat je van beide kanten een onafhankelijk iemand van buitenaf er bij kunt halen, dat je beide partijen een kans geeft.'
Welke conflictregelingen bestaan er zoal binnen het alternatieve bedrijfsleven?
Bert van Wakeren werkt sinds een paar jaar bij Rampenplan in Sittard, al sinds mensenheugenis bekend van haar biologische gaarkeuken bij acties en manifestaties. 'We hebben niet echt een conflictregeling', vindt hij. In het verleden zijn er heel wat problemen geweest binnen wat voluit de collectieve federatie Rampenplan heet. Naast de gaarkeuken behoort hiertoe een bouwbedrijf, worden er boekjes uitgegeven en zijn er losse projecten rond windenergie en dienstweigeren. De laatste jaren gaat het weer uitstekend, benadrukt Bert. Maar in het verleden bleven problemen te lang doorsudderen, het ging gepaard met emoties, oud zeer. Mensen vertrokken omdat ze moegestreden waren, vanwege de sfeer, maar ook omdat ze niet meer in een collectief wilden werken.
Inderdaad, alle klassieke gevallen zijn wel eens voorgekomen: de onduidelijke verantwoordelijkheden, de actieve kern met een informatievoorsprong, de te persoonlijke identificatie met de organisatie.
Er is volgens Bert sindsdien veel veranderd. Ze reageren sneller op problemen, de neuzen staan meer in één richting. Er wordt iets gedaan met de informatievoorsprong van sommigen. Wat betreft de keuken, dat project is duidelijk, concreet en goed geregeld, waardoor er ook weinig conflicten ontstaan. Het werkplezier komt uit het koken en mensen kennis laten maken met vegetarisch en biologisch voedsel. En er mag dan bij Rampenplan geen uitgewerkte conflictregeling bestaan, toch hebben de ervaringen geleid tot de volgende tips:
Je moet problemen niet oppotten. Je moet de intentie hebben eruit te komen. En hoewel het moeilijk is persoonlijke zaken aan te kaarten, je moet dat toch leren. We willen een betere samenleving, zegt Bert, maar iedereen draagt de bestaande samenleving nu eenmaal met zich mee. Het is belangrijk dat je elkaar daarbij blijft respecteren.
Proefperiode
Om later problemen te voorkomen hanteren sommige organisaties een proefperiode. Rampenplan heeft die niet. Je kunt meedoen en zien of het bevalt. Bij de keuken gaat het volgens Bert heel organisch. Er werken continu zes mensen en tien à vijftien doen er een paar keer mee. Sommigen houden er weer snel mee op.
In een proefperiode kunnen beide partijen kijken of ze elkaar bevallen en uit elkaar gaan zonder dat het al te pijnlijk is. En je kunt mogelijke problemen tevoren signaleren en eraan werken. 'Stel, er meldt zich een vrijwilliger en mijn gevoel zegt me dat het wel eens op dát punt fout kan gaan', illustreert Bep van Rij. 'Hij zit bijvoorbeeld steeds te schuifelen. Dan denk ik: hoe komt dat geschuifel, die persoon is heel erg onzeker en ik kan niet zo goed overweg met onzekere mensen. Je moet dat bespreekbaar maken bij de aanname. Want stel, je hebt twijfels, je neemt die persoon aan en die twijfels worden bevestigd. Dan is het moeilijk om er nog mee te komen. Het kan een punt worden. Om jezelf en die persoon te beschermen moet je het bespreekbaar maken. En niet zeggen: het is jouw schuld, want mensen zitten in elkaar zoals ze in elkaar zitten, maar het kan zijn dat jij er problemen mee gaat krijgen. Dus wil je van tijd tot tijd toetsen of er vooruitgang in zit. Dan kun je zelfs tevoren bespreken dat je dat na een inwerkperiode doet en na een half jaar nog eens. Want na een inwerkperiode van twee maanden komt er vaak enige terugval. Dan is het aanvaardbaar.'Ook de vrijwilliger heeft daar iets aan, want hetzelfde probleem kan zich elders ook voordoen.
Je zou zo'n proefperiode ook bij de oplossing van latere conflicten kunnen gebruiken, beaamt ze. 'Dan moet je het probleem in kaart brengen en met elkaar afspreken: hoe gaan we daaraan werken.'
De Fanfare van de Eerste Liefdesnacht, een dertigkoppig actie- en feestorkest uit Amsterdam, heeft zowel een proefperiode van twee maanden als een soort conflictregeling. Dat laatste is in de praktijk gegroeid en ligt niet zo formeel vast, zegt bestuursvoorzitster Yvonne Timmer. Juridisch is het orkest een vereniging met een bestuur. Maar je zou het ook een federatie van halfautonome instrumentsecties kunnen noemen. Iedere instrumentsectie (trompetten, percussie, et cetera) beoordeelt haar eigen nieuwkomers in de proefperiode op muzikale kwaliteiten en samenwerking. Ze lost in principe ook haar eigen conflicten op. Als het echt niet lukt of als er problemen voor de fanfare als geheel ontstaan, bemoeit het bestuur - gekozen uit de fanfareleden - er zich mee en gaat eens met de betrokkenen praten.
Ook bij de Amsterdamse boekhandel Het Fort van Sjakoo heeft het bestuur een bemiddelende functie, zegt medewerker Peter Zegers. De boekhandel is een stichting met bestuursleden die zelf niet in de winkel staan. De medewerkersvergadering heeft het laatste woord. Onlangs was er inderdaad een conflict waarbij een medewerker door de vergadering geschorst werd. Hij wilde niet opstappen en riep de bemiddeling van het bestuur in. 'Het bestuur is pas vrij laat ingeschakeld', zegt bestuurslid Eef Vermeij. 'We hadden in principe kunnen zeggen persoon A blijft, maar dan was het op de spits gedreven en waren persoon B, C en D opgestapt. En de winkel moet toch blijven draaien..'
Een proefperiode heeft de winkel niet. De medewerkersvergadering beslist na kennismaking over aanname. Als het daarna stelselmatig niet goed gaat, vliegt iemand er uit. Maar dat komt volgens Peter bijna nooit voor. 'We proberen zo lang mogelijk mensen het werk te leren.'
Noodcommissie
Een meer uitgewerkte conflictregeling heeft de alternatieve middelbare school Eigenwijs, in Nijmegen. Daar is heel wat heibel aan vooraf gegaan. De school gaat niet uit van leerplicht maar leerrecht. De leerlingen, ongeveer dertig jongeren van twaalf tot twintig jaar, kiezen hun eigen vakken en nemen deel aan projectonderwijs. De school leidt op voor MAVO, HAVO en VWO. Van de 25 à 30 medewerkers worden er twee betaald.
Tot voor kort besliste ook in conflicten de werkvergadering van alle betrokkenen: jongeren, medewerkers en vaste krachten. Dat bleek niet altijd even handig. De werkvergadering is nogal groot en dat is niet bevorderlijk voor een snelle besluitvorming. Bovendien weet bij een conflict niet iedereen voldoende wat er aan de hand is, is de ervaring van medewerker Arie Hazekamp. 'In 1992 werd vanuit de werkvergadering een heuse noodcommissie opgericht', zegt hij. De ervaring leerde namelijk dat de laatste jaren een toenemende stroom jongeren niet meer gemotiveerd meedoet. Dat leidde dan weer tot gedemotiveerde medewerkers, et cetera. De noodcomissie, bestaande uit gekozen vertegenwoordigers van alle geledingen, kan jongeren dagen en in het uiterste geval beslissen om ze van school te sturen. Verder kan ze optreden bij alles wat uit de hand loopt. Altijd als laatste redmiddel, als gewone gesprekken en dergelijke niet meer werken.
Een procedure moet de zorgvuldigheid bevorderen:
- De betrokkenen worden tevoren op de hoogte gesteld dat er problemen zijn.
- Er wordt hoor en wederhoor toegepast. Betrokkenen kunnen een vertrouwenspersoon meebrengen.
- Na de zitting gaan de betrokkenen weg en overlegt de commissie om tot een bindende uitspraak te komen.
De uitspraak hoeft niet meteen te zijn dat iemand weg moet. Iemand kan bijvoorbeeld ook na een intentieverklaring een halfjaar de kans krijgen het beter te doen.
Enkele jaren voor de oprichting van de noodcommissie speelde er bij Eigenwijs een heftig conflict binnen de staf van vier mensen. Het begon na een toegekende subsidie om twee mensen betaald te laten werken. Een staflid maakte bezwaar tegen openbaarmaking van zijn salaris, maar er speelden ook persoonlijke dingen mee, meent Arie. Gesprekken losten ook na maanden niets op. Het conflict liep hoog op, ondanks waanzinnig veel gevergader met het bestuur, dat toen nog de bemiddelende rol had. Beide betaalde stafkrachten meldden zich ziek, er ontstonden twee kampen. Kortom, het conflict kreeg een weerslag op de hele school.
Uiteindelijk is afgesproken dat elk van de vier stafleden op zou schrijven wat er moest gebeuren en dat de algemene vergadering dan buiten hun aanwezigheid een besluit zou nemen. Dat luidde dat twee teamleden dan maar moesten vertrekken uit de staf. Het conflict hakte er behoorlijk in. Ook een aantal jongeren verliet de school. 'Na al die jaren is het nog pijnlijk' volgens Arie. 'Die mensen komen nog steeds niet op de school, terwijl ze best les mochten blijven geven. We krijgen nu vijf banenpoolers. Hun positie moet dus goed worden uitgepraat. Het is nog steeds een afschrikwekkend voorbeeld.'
Maar ook van dit conflict is geleerd. De noodcommissie heeft ook de aanpak van dit soort problemen als taak. Ze zijn bij Eigenwijs nu bovendien doordrongen van het belang van openheid en duidelijkheid. Het vorige conflict heeft volgens Arie te lang ondergronds doorgerommeld. 'Het is beter een keer je hart te luchten in plaats van de problemen verborgen te houden, met onduidelijke consequenties.' Er moet alertheid zijn, ook op wat een beetje delicaat is. Het is belangrijk conflicten aan te gaan. 'Als je dat aandurft kom je er sterker uit.'
Ervaring
Problemen op tijd aan de orde stellen, alert zijn op organisatorische oorzaken, respect voor beide partijen, bemiddeling door mensen die buiten het conflict staan. Dat lijkt de grote lijn.
Daarmee is natuurlijk lang niet alles gezegd. Over de oorzaken en het verloop van conflicten kun je boeken vol schrijven. Niet alles is soepel af te handelen en zelfs de meest fantastische procedure is geen waterdichte garantie voor zorgvuldigheid. De manier van afhandelen blijft ook afhankelijk van het soort organisatie. Een kleine organisatie heeft bijvoorbeeld minder formele afspraken nodig dan een grote. In ieder geval is duidelijk dat het thema aandacht verdient. Het speelt overal wel eens. Binnen - en buiten - alternatieve bedrijven is er zoveel ervaring mee opgedaan dat het wiel niet meer telkens hoeft te worden uitgevonden. Het gaat erom dat die ervaring wordt overgedragen.
Citeren mag, maar wel met bronvermelding en een berichtje aan de auteur.
1) Zie: Vrijwilligerswerk Memo. Kluwer, Nederlands Centrum Vrijwilligerswerk, 1993. Ook interessant is de brochure: Afspraken van en met vrijwilligers. Nederlands Centrum Vrijwilligerswerk (tel. 030-319844)